合作加盟服务

分析IT服务包括3个层次:高端是应用系统外包服务,中端是核心系统外包服务,低端是基础软硬件运维外包服务,也就是指电脑类的产品外包服务,“电脑类产品”可以涵盖:台式电脑、笔记本电脑、PC服务器、打印机等外设、还有局域网的安装调试。 为什么定位在“电脑类产品外包服务”领域,主要取决于下面这些因素:

·         方便客户对业务性质的理解:

绝大多数的直接客户无法区分“IT外包服务”定义,甚至连不少IT行内人士也都认识的不是很清楚。而“电脑服务外包”则更方便客户直接理解我们的服务内容,也更贴近我们的目标客户,因为中低端的IT外包服务内容主要就是“电脑类产品服务”,这从我们现有IT-SMS管理系统当中的IT资产类别就可以看出,98%以上是“台式电脑、笔记本电脑和PC服务器、打印机”4大类。这样叫法也和IBM、神码等高端IT服务公司的业务区别开来,客户的决策速度也会更快.

·         要有市场和有潜力:

1)有市场体现在:庞大的电脑保有量产生庞大的市场服务量,中国是仅次于美国的全球第二大PC市场,台式电脑加笔记本在8000万台以上,以平均每台每年需要3次软件服务计算,将高达2.4亿次服务量,就算只有30%需要外包服务,也将有7200万次服务量,按照平均每次服务收费50元计算,将达到36个亿的外包市场规模;

2)有潜力体现在:中国电脑普及率才6%,对比国外高达30%以上的普及率则还有非常大的成长空间,IDC预测,未来中国电脑销量将保持年均10%以上增长率。_根据IDC 20076月发布的报告《中国PC市场2007-2011年预测与分析》显示,2007年中国市场PC出货量达到2700多万台,较前一年增长高达19.9%,占全球出货量的10.1%,保持了全球第二大PC市场的位置。IDC预计未来五年中国PC市场的年复合增长率为13.2%,到2011年出货量可达到4280多万台。二00六年,小城市、县级市场的电脑销售增长率为60%(前2年则高达90%)。众多主流PC厂商2007年的重点都将放在三四五级市场,电脑销量的提升一定会给县级城市的电脑服务带来巨大的发展空间;二00七年,中小企业PC市场规模可增加百分之二十二,大约增加150万台左右;从二00四年以来,农村市场爆发出巨大的电脑市场潜能。 中国地区[笔记本电脑]保有量巨大:2006年,笔记本电脑销量达到566万台,2007年增幅20%以上;目前中国笔记本电脑保有量在1000万台以上,与台式电脑数量的比例大概为15%。国际市场上,笔记本电脑销量占台式PC市场销量的比重平均在25%左右,欧美各国为30%,日本为55%。预测2010,中国大陆笔记本电脑的保有量将在 3500万台以上,年均增长速度在2038%之间;中国地区[上网电脑]数量巨大:CNNIC数据,我国的上网计算机总数已达4950万台,二00六年中国将成为世界上拥有最多互联网用户国家,达一点四六亿;中国地区[PC服务器]保有量巨大:中国PC级服务器保有量在100万台以上(扣除组装服务器、UNIX高端服务器等),未来5年,服务器的年增长速度大约在20%以上(前几年均在40%以上).中国地区[各类打印机]保有量巨大:喷墨打印机1946.12万台,激光打印机645万台,多功能一体机153.8万台,复印机247万台,热转印、热升华机75万台,针打机500万台(其中,喷墨和激光打印机市场正以60%以上的速度增长).

权威论断:

1IDC预测中国IT服务市场未来5年内年增速会在23%以上;

2)郎咸平(香港大学著名经济学家)认为中国未来最有潜力的3个行业分别为:互联网、IT服务、手机业;

3)神州数码CEO郭为放言:硬件、软件、IT服务将三分天下.

·         电脑服务是中小IT公司“有能力做、有本事赚”的业务:

电脑服务的技术门槛正好适合中小IT公司。中小公司要认清自己“不能做什么”,从而专注自己“能做什么”,并赚到能做事情的钱,按照柳传志的观点就是:“不长本事的钱坚决不赚”。中小IT公司的技术积累决定了我们最好做自己会的,或擅长的,这容不得我们好高骛远。而IT外包服务的中低端业务,也就是电脑类产品的软件服务和硬件维修,恰恰就是我们“会的和擅长”的。要为自己树立最高的技术要求:能解决所有的电脑类和外设类产品的软硬件故障问题(当然,我并不是反对中小IT公司多掌握高端技术,只要有人力条件具备,多掌握点技术是好事,先学走路再学奔跑肯定没错).

·         经营风险可控:

首先,就算卖电脑,一样要做服务,服务是摆在公司面前的必须迈过去的一道成长门槛);

其次,服务是“正现金流”的业务:要么先付款再服务,要么服务完付款。没有“资金占用风险”,更没有“库存风险”,其经营风险远远低于代理产品;

第三,服务还可以减少货物带来的其他风险,如:物流、保管等,第四,受限于机制、实力和人才等因素,中小IT公司缺少监管机制和复杂流程的监管经验,很难拥有一个有效的手段来控制“IT战略外包”层面所带来的众多风险挑战:一是重大数据安全风险(丢失和泄密);二是人员流动风险(越低层次的服务此风险会越低);三是核心业务系统运行的安全和稳定风险;四是高端人才所带来的人力成本风险;五是各种外包商协调管理经验的风险;六是大型贵重设备的操作风险。但如果仅仅是基础的“电脑类服务”,中小IT公司则是有能力来控制风险的,“电脑外包服务”的风险一般就2种,即:普通数据安全和客户物品安全。

因此,电脑外包服务比IT战略外包服务更没有风险,不仅中小IT公司可以通过一套完整的体系来控制的IT-SMS将会起到很好的规范作用,也更容易被客户所接受.

·         电脑服务的内在价值产生必然的服务效益:

再稳定再牢靠的产品也有质量的瑕疵,再重视质量的企业也无法完全杜绝产品质量问题,电脑的应用越趋多样化和复杂化,这样就更容易出现故障,越能体现出我们服务的价值.

·         做好电脑服务可以让你的企业增强商业竞争力

提升客户信任、增强客户粘性、补充竞争手段、增加收益来源等.

·         电脑服务具有 “差异化”竞争的各种特征:

服务业务可以做到“差异化、细分化”经营,不容易落到价格战窠臼。而任何产品无论开始如何差异化,最终都要走入价格战这个死胡同. 服务不怕被“对手模仿”,也不怕被员工带走,因为服务需要一个完整的“流程管理”,客户对服务体验有个习惯性问题. 聚焦战略,细分市场,做精做深。客户未来会基于风险控制和成长管理的考虑,把IT外包不同的环节外包给这个环节最专业的公司或者由大外包商再进行分包(不管是谁,哪怕实力强大到如IBM,也不可能满足所有层次的客户需求),这样,我们就有机会和IBMHP、神码等大IT服务公司进行差异化竞争和合作:当我们做到足够专业,成为这个领域真正的服务专家,并在这个领域做到领导者的地位,那么,IBMHP、神码等大IT服务公司完全可以跟我们进行二次IT外包合作(就像IBM虽是电脑鼻祖,但当电脑业务做不过联想时,就把电脑业务卖给了联想)。IBMHP等之所以很难从事基础的电脑服务,是他们高昂的人力成本和电脑服务的较低附加值决定了的,但这对于中小IT公司却是最好结果。良好成长机会:电脑服务领域尚无大型的垄断企业,对于“缺钱少人,没有靠山”的中小IT企业来说是一个相当不错的发展契机.

·         良好的产业前景,从产业及产业链角度看电脑服务也是充满前途的:

从宏观上看:(1)中国服务产业的宏观形势;(2)全球产业结构的发展趋势决定了服务业的前途;(3)“服务是产品价值的外延”,服务产业处在“供应链”的末端,却是处在“价值链”的前端;

从微观上看:(1)客户基于专注自身核心业务发展的需要,将会逐渐选择专业的IT外包服务商;(2)客户在选购电脑产品时,“服务”是一个重点选择因素.

·         榜样的力量是无穷的,全球已经有成功电脑服务商的案例

在国外(如:欧美、新加坡等),电脑外包已经是一个很成熟的业务模式,有2个可以学习的全球成功榜样:一个是美国百思买旗下的奇客分队;一个是印度的塔塔集团。1.美国奇客分队(geek spuad):1994年成立,当时一个人一辆自行车,专业安装、服务、维修电脑。现在超过1.2万名职员,驾驶奇客汽车(大众甲壳虫)为客户服务。2002年被百思买(best buy)收购,2005年奇客年收入为6.5亿美金,2006年预计收入将达10亿美金;成为BESTBUY最赚钱的部门之一。2.印度第一大专业电脑服务和咨询商塔塔集团(这是一个多元化企业,主业为钢铁),20061018日将正式和微软在中国成立合资电脑服务公司,其CEO预计18个月内要在中国市场盈利.

电脑服务是中小IT公司可持续发展的一条道路,可以实现企业的“健康持续增长”,因为服务关系是除人际关系以外最具客户粘性的关系(产品销售是靠价格粘性,服务是靠体验粘性,价格是很容易替代的,而体验是不容易替代的).

电脑服务是中小IT公司为数极少能把核心竞争力掌控在自己手里的业务。很多中小IT公司都可以很好的生存,但不能很好的发展,原因在于缺少“自己决定权”的发展基因,往往跟着某个厂商一荣俱荣,一损俱损,命运很难掌握在自己的手里。而且能掌握在自己手里的“客户关系”也往往因售后服务的质量低劣造成“关系流失”。我想:任何关系再好的客户也很怕你在“服务”上面让他丢面子,让他去给你擦屁股。如果出现这种状况,对你和客户之间关系是一种相当大的损害。因此,哪怕你暂时还无法靠服务赚钱,但至少你可以靠服务为你赢得更多客户,并巩固客户关系,做到让客户采购的注意力从单纯比较价格逐渐过渡到关注产品的“服务质量”,这才能把一部分的服务成本变成了服务效益。而这一切的实现就必须依靠一套完整的服务流程管理体系(电脑服务连锁体系能为大家解决这个问题),否则,这个目标不可能会实现.

备注:客户为什么离开我们? 15%是因为产品质量的原因而流失;15%是因为价格而离开;20%是因为得到供应商太少的联系和关注; 50%是因为服务的品质太差.